In seiner wöchentlichen Kolumne analysiert Michael C. Jakob die großen Kräfte hinter Kapital, Technologie und geopolitischer Macht. Statt kurzfristiger Schlagzeilen stehen langfristige Entwicklungen im Fokus: neue Industrien, verschiebende Machtzentren, aufstrebende Technologien und die Frage, wie Vermögen im 21. Jahrhundert tatsächlich entsteht.
Die Kolumne richtet sich an Leser, die Märkte nicht nur beobachten, sondern verstehen wollen.
Ende September lagen Deutschlands Gasspeicher bei 57,4 Prozent. Ein Jahr zuvor waren es am selben Tag 76,5 Prozent. Die Bundesnetzagentur hält die Versorgung für gewährleistet und eine angespannte Lage für unwahrscheinlich. Zugleich hält sie es für wahrscheinlich, dass die Speicher am Ende des Winters sehr niedrig stehen.
Interessanter als der Füllstand ist der Grund, warum er so niedrig ist. Seit der Sperrung der Straße von Hormus ist Gas für den Winter günstiger als Gas für den Sommer. Wer jetzt einspeichert, zahlt mehr, als er später erlösen kann. Der Markt bezahlt Vorsorge nicht, er bestraft sie. Und das ist keine Panne, sondern genau das, was ein effizienter Markt tut: Er bepreist den erwarteten Normalfall.
Die These
Effizienz ist die Optimierung für den Normalfall. Redundanz ist die Vorsorge für den Ausnahmefall. In einer stabilen Welt zahlt sich Effizienz aus, denn Puffer, die nie gebraucht werden, kosten Geld und senken die Rendite. In einer fragilen Welt kehrt sich das um. Wenn Ausnahmefälle häufiger werden, gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig verstärken, wird der Puffer zum Vermögenswert und das schlanke System zur versteckten Verbindlichkeit.
Das gilt für Staaten, Unternehmen und Anleger. Ich halte es für eine der unterschätzten Verschiebungen dieses Jahrzehnts: Der Wert von Redundanz steigt, aber der Markt zahlt sie nicht aus, bis der Schock eingetreten ist. Wer sie vorher bereitstellt, trägt die Kosten allein.
Was die letzten Jahre gezeigt haben
Drei Ereignisse reichen, um das Muster zu sehen.
Im März 2021 blockierte die „Ever Given“, ein Containerschiff von 400 Metern Länge, den Suezkanal. Lloyd's List schätzte, grob gerechnet, dass dadurch Waren im Wert von rund 9,6 Milliarden US-Dollar pro Tag aufgehalten wurden. Ein einziges Schiff an einer einzigen Engstelle genügte.
Im selben Jahr fehlten der Autoindustrie Halbleiter. AlixPartners bezifferte den Umsatzverlust der Branche für 2021 auf 210 Milliarden US-Dollar, bei einem Produktionsausfall von 7,7 Millionen Fahrzeugen. Ein wesentlicher Grund war ein Lieferkettenmodell, das auf Lagerhaltung weitgehend verzichtet hatte.
Am 2. März 2026 stoppte QatarEnergy nach Angriffen die LNG-Produktion im North-Field-Gasfeld. Katar deckt etwa 12 bis 14 Prozent der europäischen LNG-Importe. Der europäische Gaspreis TTF sprang um bis zu 45 Prozent auf rund 46 Euro je Megawattstunde. Die EU-Speicher waren damals zu weniger als 30 Prozent gefüllt, ein Jahr zuvor waren es rund 40 Prozent.
Dreimal derselbe Mechanismus: ein Engpass, wenig Puffer, hohe Folgekosten.
Das Beispiel: Toyota gegen den Rest
Es gibt ein Unternehmen, das aus dem Muster früh die Konsequenz zog. Nach dem Erdbeben in Japan 2011 prüfte Toyota seine Zulieferer bis in die Tiefe der Lieferkette und stellte sein Lagersystem um, von reiner Just-in-time-Produktion zu einem Hybridmodell mit größeren Vorräten kritischer Teile, darunter Halbleiter. Der Fitch-Analyst Joshua Cobb sagte, Toyota sei der erste Autohersteller gewesen, der sein Lieferkettenmanagement so angepasst habe.
Als 2021 die Chips knapp wurden, spürte Toyota das kaum. Der Konzern verkaufte im Geschäftsjahr bis März 2021 9,9 Millionen Fahrzeuge und übertraf sein Absatzziel. Volkswagen, BMW, Daimler und General Motors kündigten danach an, ebenfalls mehr Reserven aufzubauen.
Zwei Einschränkungen gehören dazu. Erstens hat Toyota den Preis der Vorsorge nie beziffert, aber es gibt ihn: höhere Lagerkosten und gebundenes Kapital über viele Jahre, in denen die Reserve nie gebraucht wurde. Zweitens war die Lage Toyotas nicht allein eine Frage der Lagerhaltung. Der Konzern hält an vielen japanischen Zulieferern Anteile und hat bessere Beziehungen zu ihnen als westliche Wettbewerber. Redundanz ist also nicht nur ein Lager, sondern auch ein Netz aus Verträgen und Vertrauen.
Vier Konsequenzen
Erstens: Effizienzgewinne sind teilweise geliehen. Eine hohe Marge, die durch den Verzicht auf Puffer entsteht, ist keine reine Leistung. Sie enthält eine Prämie für ein Risiko, das nicht ausgewiesen wird. In ruhigen Jahren sieht das Unternehmen besser aus als sein Konkurrent mit Reserven, im Schock umgekehrt. Wer Unternehmen bewertet, sollte deshalb fragen, wie abhängig sie von einzelnen Lieferanten, Standorten oder Transportwegen sind und was ein Ausfall von vier Wochen kosten würde.
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Zweitens: Redundanz wandert vom Markt zum Staat. Weil der Markt Vorsorge nicht bezahlt, wird sie angeordnet. Die Gasspeicher sind der Lehrfall. Für den 1. November 2026 gelten Füllstandsvorgaben, und Wirtschaftsministerin Reiche hat das bundeseigene Unternehmen Sefe angewiesen, bis Mitte Dezember rund acht Terawattstunden zusätzlich einzuspeichern. Das ist vernünftig, verlagert aber die Kosten auf Verbraucher und Steuerzahler, und es schafft Anreize, die in Fehlallokation enden können. Für Anleger bedeutet es, dass regulatorische Pflichten zu Vorratshaltung, Speicherung und Netzstabilität zu einem Teil der Geschäftsmodelle werden.
Drittens: Auch Kapital braucht Redundanz. Berkshire Hathaway meldete für das erste Quartal 2026 einen Rekordbestand von 397,4 Milliarden US-Dollar an Barmitteln und kurzlaufenden Staatspapieren und war erneut Nettoverkäufer von Aktien: Verkäufen von 24,1 Milliarden standen Käufe von 16 Milliarden gegenüber. Ob das richtig ist, lässt sich erst im Rückblick sagen. Es ist aber dieselbe Logik wie bei Toyotas Chips: Die Option, im Schock handeln zu können, wird mit entgangener Rendite bezahlt. Bilanzstärke ist keine Tugend an sich. Sie ist ein Kaufpreis für Handlungsfreiheit.
Viertens: Redundanz ist kein Selbstzweck. Zu viel Vorsorge ist Verschwendung. Wer jede Lieferkette doppelt auslegt, verliert den Wettbewerb gegen den, der es an den richtigen Stellen tut. Die Frage lautet, wo ein Ausfall nicht ersetzbar ist und die Folgekosten asymmetrisch sind: bei Energie, bei wenigen Spezialchips, bei Engpässen wie Hormus und Suez. Dort lohnt Redundanz. Bei austauschbaren Gütern lohnt sie nicht.
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Ausblick auf die nächsten 10 bis 20 Jahre
Ich halte vier Entwicklungen für wahrscheinlich, ohne sie als Prognose zu verkaufen.
Resilienz wird messbar werden. Heute fehlt Anlegern eine Kennzahl dafür, wie anfällig ein Unternehmen für Ausfälle ist. Der Druck von Aufsicht und Versicherern dürfte dazu führen, dass Lieferketten- und Standortabhängigkeiten offengelegt werden, ähnlich wie Klimarisiken heute.
Das System wird teurer. Puffer, Lager, zusätzliche Standorte und Reservekapazitäten kosten Geld, und ein Teil dieser Kosten landet in Preisen. Ich vermute, dass dies einen Beitrag zu einem strukturell höheren Preisniveau leistet, kann das aber nicht beziffern.
Das Vergessen bleibt das größte Risiko. Nach zwei, drei ruhigen Jahren kehrt der Effizienzdruck zurück, und Reserven gelten wieder als Überfluss, der sich wegrationalisieren lässt. Die Unternehmen, die nach 2021 Reserven ankündigten, werden daran gemessen werden, ob sie sie halten, wenn die Lage ruhig ist.
Und die Gewinner sind nicht nur die, die Puffer haben, sondern die, die wissen, wofür sie sie haben. Redundanz ohne Analyse ist teure Gewohnheit. Redundanz mit Analyse ist Strategie.
Fazit
Die fragile Weltordnung verändert nicht die Mathematik von Rendite und Risiko, aber sie verschiebt, welches Risiko unterschätzt wird. Wer jahrelang für den Normalfall optimiert hat, hat vielleicht gut gewirtschaftet und zugleich Verbindlichkeiten angehäuft, die in keiner Bilanz stehen.
Für Anleger bleibt eine einfache Frage, die man jedem Geschäftsmodell und jedem eigenen Depot stellen kann: Was passiert, wenn der Engpass, an dem ich hänge, vier Wochen ausfällt, und habe ich dafür bezahlt, dass es mich nicht trifft?
