Verlorene Kunden, gewonnene Erkenntnisse
„Wir haben es dem Wettbewerb zu leicht gemacht.“ Es ist ein Satz, der nach Selbstkritik klingt – und nach Aufbruch. Raffael Gasser, seit November 2024 Leiter des Wealth-Managements und Private Bankings der Deutschen Bank in Deutschland, spricht offen über die Versäumnisse der Vergangenheit.
Während Fintechs und ausländische Banken das digitale Geschäft mit vermögenden Kunden professionalisierten, sei man im eigenen Haus zu zögerlich gewesen. Das soll sich nun ändern.
Im Zentrum steht eine Neuausrichtung der gehobenen Privatkundensparte: Die Deutsche Bank will Private Banking und Wealth-Management enger verzahnen, Kunden differenzierter ansprechen und das eigene Angebot für „Affluents“ – also wohlhabende, aber noch nicht hochvermögende Kunden – substanziell verbessern. Der Umbau kommt spät, aber womöglich nicht zu spät.
Fintechs im Rückspiegel, neue Strategie voraus
In den letzten Jahren haben sich Anbieter wie Scalable Capital oder Trade Republic tief im Marktsegment der digitalaffinen Wohlhabenden eingenistet – Kundengruppen, die sich einst wie selbstverständlich an klassische Institute wie die Deutsche Bank wandten.
Gasser spricht offen von „Lücken im Angebot“, insbesondere bei digitalen Services. Das rächt sich jetzt. Doch mit Investitionen in digitale Plattformen und neuen Beratern vor Ort will man wieder attraktiver werden – ohne die Filiale gleich durch die App zu ersetzen.
Ein zentraler Bestandteil der neuen Strategie ist die Dezentralisierung der Kundenbetreuung. Künftig übernehmen sechs Regionalleiter*innen Verantwortung für Beratung und Vertrieb – mit direkter Verbindung zu Gasser.
„Bislang lagen vier bis fünf Führungsebenen zwischen einem Kundenberater und mir“, sagt er. „Das sollen künftig nur noch drei sein.“
Wachstumspotenzial trotz starkem Wettbewerb
Das Ziel ist ambitioniert: Der Markt für Vermögensverwaltung in Deutschland soll laut Gasser jährlich um fünf bis acht Prozent wachsen. Die Deutsche Bank will darüber liegen.
Dafür reicht kosmetische Modernisierung nicht aus – es braucht spürbare Verbesserungen im Zugang zu Produkten, Beratung und technologischer Infrastruktur. Beispiel: Lombardkredite, also Kredite auf Basis hinterlegter Wertpapiere, standen bislang nur vermögenden Kunden offen. Künftig sollen auch wohlhabende Kunden darauf zugreifen können.
Zugleich kommt Bewegung ins Team: Neue Führungskräfte wie Nasim Amini (ex-Hypovereinsbank), Naveed Arshad (Hauck Aufhäuser Lampe) und Lisa-Marie Wöhrle (UBS) sollen frische Impulse setzen.
Gerade Wöhrles Einstieg in die neue Einheit „Vermögensplanung“ zeigt, dass die Bank stärker an Lebensphasen, Finanzzielen und strategischer Betreuung ausrichten will – und nicht nur an Assets under Management.
Neue Konkurrenz kommt nicht nur aus Berlin – sondern auch aus New York und Amsterdam
Während die Deutsche Bank sich neu aufstellt, schlafen die Wettbewerber nicht. Die US-Großbank JP Morgan expandiert nach München und bald auch Hamburg.
Die niederländische ABN Amro hat sich mit der Übernahme von Hauck Aufhäuser Lampe auf Anhieb zur Nummer drei im deutschen Privatkundengeschäft katapultiert. Gerade im Top-Segment – bei den sogenannten „Ultra-High-Net-Worth Individuals“ – ist die Luft dünn, das Potenzial aber groß. Gasser kündigt an, die Zahl der Berater*innen für Superreiche zu verdoppeln.
Dass die Deutsche Bank trotz Umbau ein starkes Jahr erwartet, klingt optimistisch. Doch tatsächlich sieht auch das aktuelle EY-Bankenbarometer das Wealth-Management als attraktivsten Geschäftsbereich der Branche: 96 Prozent der Institute bewerten die Aussichten mit „gut“ oder „eher gut“. Gassers Optimismus ist also kein Einzelfall – aber auch kein Alleinstellungsmerkmal.
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Weniger Hierarchie, mehr Geschwindigkeit
Die neue Struktur soll das Institut schlanker machen – nicht unbedingt beim Personal, aber bei Entscheidungswegen. Weniger Führungsebenen, mehr operative Verantwortung in den Regionen.
Das Versprechen: mehr Nähe zum Kunden und schnelleres Feedback in beide Richtungen. Aus Sicht der Bank ist das auch eine Notwendigkeit. Denn anders als in der Vergangenheit entscheidet heute nicht mehr allein das Prestige einer Bank über die Kundenbeziehung – sondern Benutzerfreundlichkeit, Geschwindigkeit und die Fähigkeit, individuelle Lebenssituationen zu verstehen.
Gerade bei jüngeren Wohlhabenden reicht es nicht mehr aus, mit einer goldenen Kreditkarte zu winken. Hier zählen digitale Services, smarte Beratung und Vertrauen in technologische Kompetenz.
Angriff statt Defensive
Die Deutsche Bank hat zu lange zugehört und zu wenig gehandelt. Dass sie das nun ändert, ist überfällig – aber glaubwürdig. Die Richtung stimmt: mehr Nähe zum Kunden, bessere Technik, mehr Entscheidungsspielraum in den Regionen, gezielte Neueinstellungen.
Ob das reicht, um verlorene Marktanteile zurückzuholen, ist offen. Sicher ist nur: Wer den Anschluss nicht verlieren will, muss sich schneller bewegen, als der Markt es erlaubt. Die Deutsche Bank ist spät aufgewacht – aber sie scheint bereit zu sein, wieder mitzuspielen.
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