Ein Zusammenschluss mit Signalwirkung
Es war absehbar, dass im genossenschaftlichen Bankensektor nicht alles so bleiben konnte, wie es war. Seit Jahren schrumpft die Zahl der eigenständigen Institute, die Margen stehen unter Druck, die Regulatorik nimmt zu – und die Kunden wandern langsam, aber stetig ab.
Die BB Bank und die PSD Bank Berlin-Brandenburg wollen nun gemeinsam einen anderen Weg gehen: einen der Expansion statt Rückzug, Skalierung statt Schrumpfung, Offensive statt Defensivhaltung.
Ende Juli stimmten die Vertreterversammlungen beider Institute der Fusion zu. Die Folge: eine neue Großbank im genossenschaftlichen Kleid, mit einer Bilanzsumme von 22 Milliarden Euro und einem betreuten Kundengeschäftsvolumen von 41 Milliarden Euro.
Das gemeinsame Ziel ist hochgesteckt: Man will nicht nur größer werden – sondern auch agiler, digitaler und zugleich persönlicher. Ein Spagat, der in der deutschen Bankenszene nicht allen gelingt.
Zentralisierung ohne Arbeitsplatzverlust – vorerst
Für die Belegschaft gibt es zunächst Beruhigungspillen: Es soll keine Standortschließungen und keine Kündigungen geben. Die BB Bank bleibt die juristisch fortbestehende Einheit und übernimmt auch die technischen Systeme. Auch Berlin soll als Metropolregion nicht nur erhalten, sondern gestärkt werden.
Doch wer die Fusionsgeschichte deutscher Banken kennt, weiß: Was auf dem Papier stabil wirkt, kann in der Realität zur Rutschpartie werden – vor allem dann, wenn Synergien zu heben sind und Kostendruck stärker wird als Integrationseuphorie.
Ein Vorstand, zwei Kulturen
Das neue Führungsteam spiegelt die Balance der Fusion wider – und zugleich ihren potenziellen Sprengstoff. Oliver Lüsch, bislang Vorstandsvorsitzender der BB Bank, bleibt an der Spitze.
Ihm zur Seite stehen Gabriele Kellermann als Vizechefin und Jonas Hüppe – beide ebenfalls aus dem BB-Lager. Von der PSD Bank kommt Daniel Mohaupt als Generalbevollmächtigter dazu, ebenso wie Grit Westermann, bislang Vorstandssprecherin der PSD Bank, nun zuständig für das Business Banking.
Ob diese Konstellation echte kulturelle Integration ermöglicht oder eher auf eine Übernahme mit höflicher Umverpackung hinausläuft, wird sich erst zeigen müssen. Vor allem in den mittleren Führungsebenen und bei der Mitarbeiterkultur liegen oft die wahren Konfliktlinien.
Private Banking als Hoffnungsträger
In einem Punkt sind sich beide Institute offenbar einig: Das Geschäft mit wohlhabenden Privatkunden soll massiv ausgebaut werden. Die BB Bank bringt hier bereits beachtliche Zahlen mit: 9 Milliarden Euro Kundengeschäftsvolumen, 5 Milliarden Euro Assets under Management – Tendenz steigend.
Im Geschäftsjahr 2024 legte das Volumen um zehn Prozent zu. Die PSD Bank hingegen hatte bisher kein eigenständiges Private-Banking-Geschäft – sondern behandelte vermögende Kunden im Rahmen der klassischen Vermögensberatung.
Mit der Fusion soll das anders werden. Die bisherigen Private-Banking-Teams werden zusammengeführt, neue Stellen geschaffen, das Beratungsangebot professionalisiert.
In Berlin entstehen zwei regionale Teams mit klarer Führungsstruktur. Die Botschaft ist klar: Wer Wachstum sucht, findet es nicht mehr im Massengeschäft – sondern bei den wenigen mit viel Kapital.
Doch das Rennen um vermögende Kunden ist hart. Neben Großbanken wie Deutsche oder Commerzbank drängen spezialisierte Privatbanken, Fintechs mit Robo-Advisory und digitale Plattformen in den Markt. Ob eine genossenschaftliche Großstruktur hier genug Flexibilität und Innovation liefert, bleibt abzuwarten.
Digital und persönlich – aber zu welchem Preis?
„Persönlich-digital“ lautet das neue Mantra der fusionierten Bank. Damit ist gemeint: menschliche Beratung vor Ort, kombiniert mit durchgängigen digitalen Prozessen. Klingt gut – erfordert aber enorme Investitionen in IT, Schnittstellen, Schulungen und Prozessoptimierung.
Und: In vielen Häusern stößt dieser Ansatz an Grenzen – nicht selten sind digitale Services nur halb umgesetzt, Beratungsqualität uneinheitlich, und die Personaldecke in der Fläche dünn.
Für die BB Bank und die PSD Bank ist die Transformation kein Zukunftsprojekt mehr – sondern Gegenwart. Das Scheitern der Idee wäre teuer, das Gelingen ein möglicher Türöffner für andere Institute, die ähnliche Pläne hegen, aber noch zögern.
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