Die Weltkarte der Logistik wird derzeit in Echtzeit neu gezeichnet, und das Zentrum des Bebens liegt in der Meerenge von Hormus. Für DHL, den globalen Primus der Warenströme, ist die Sperrung der strategisch wichtigen Wasserstraße durch den Iran weit mehr als ein operatives Ärgernis – es ist ein Belastungstest für die gesamte Konzernstatik. Während Konkurrenten ihre Schiffe hilflos umleiten, schaltet Bonn in den Krisenmodus. „Wir haben Notfallpläne aktiviert“, heißt es aus der Konzernzentrale. Doch hinter dieser nüchternen Mitteilung verbirgt sich eine logistische Meisterleistung, die den Nahen Osten in einen gigantischen Umschlagplatz auf Rädern verwandelt.
Da der Seeweg blockiert ist und auch die Luftfrachtriesen Emirates und Qatar aufgrund von Luftraumsperrungen am Boden bleiben, zieht DHL einen Trumpf aus dem Ärmel, den kaum ein Mitbewerber besitzt: ein eigenes, hochmodernes Straßennetz quer durch die Golfregion. Wenn Schiffe nicht mehr schwimmen und Flugzeuge nicht mehr landen dürfen, rollen die gelb-roten Lkw. Die Strategie ist klar: Fracht wird über den Landweg zu Ausweichflughäfen wie Riad transportiert, um von dort die globalen Märkte zu erreichen.
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Die radikale Abkehr vom Seeweg macht den Landweg zum neuen Rückgrat der Golf-Logistik
DHL-Vorstandschef Tobias Meyer agiert in diesen Tagen wie ein Feldherr der Lieferketten. Das Unternehmen profitiert paradoxerweise von der Verknappung der Kapazitäten bei anderen Anbietern. Da die großen Carrier der Region ausfallen, schnellt die Nachfrage nach den 270 hauseigenen Frachtmaschinen von DHL in die Höhe. Meyer zögert nicht: Um den Engpass zu überbrücken, wurden bereits zusätzliche Maschinen gechartert. Allein für den Transport kritischer Halbleiter aus Taiwan sind täglich bis zu fünf Extramaschinen im Einsatz, um die globale Chip-Versorgung trotz der Sperrungen zu sichern.
Doch der Landweg bleibt der entscheidende Joker.
„Wir können die Ware auf die Straße verlegen“, erklärt Meyer trocken.
Was einfach klingt, ist eine organisatorische Herkulesaufgabe. Das Straßennetz von DHL Express in der Golfregion fungiert nun als lebenserhaltendes System für die Versorgung der Anrainerstaaten. Während der Suezkanal durch Umwege von bis zu 15 Tagen an Attraktivität verliert und Hafenstaus drohen, nutzt DHL seine Flexibilität, um die Zeitverluste für Premium-Kunden zu minimieren.
Trotz weltweiter Krisenherde meldet der Konzern überraschende Rekordmargen im Express-Sektor
Man könnte meinen, dass die Kumulation aus Ukraine-Krieg, Gaza-Konflikt und den neuen US-Zöllen unter Donald Trump DHL in die Knie zwingen würde. Tatsächlich brachen die Sendungen in die USA um massive 26 Prozent ein. Doch Meyer exekutiert einen Plan, der Analysten staunen lässt: Verlorene Frachtvolumina werden durch hochpreisige Mehrwertdienstleistungen kompensiert. Beratung bei der Zollabfertigung und aktives Kapazitätsmanagement trieben den Gewinn je Aktie im Jahr 2025 um 8,1 Prozent auf 3,2 Milliarden Euro.
Besonders beeindruckend ist die Reaktion auf die abgeschaffte De-minimis-Regel in den USA, die Billigversender wie Temu oder Shein hart traf. DHL reagierte blitzschnell und mietete eigene Lagerhallen in den Vereinigten Staaten an, um verzollte Waren zwischenzulagern. Das Ergebnis: Trotz sinkender Sendungszahlen stieg die Marge im Express-Bereich auf stolze 12,9 Prozent. DHL beweist, dass man in der Krise nicht nur überleben, sondern profitabel wachsen kann, wenn man die Komplexität für den Kunden auflöst.
Das Sorgenkind Spedition braucht nach dem Absturz eine radikale Kurskorrektur unter neuer Führung
Doch wo viel Licht ist, gibt es bei DHL auch tiefen Schatten. Das klassische Speditionsgeschäft, das Herzstück vieler Industriekunden, ist im vergangenen Jahr regelrecht eingebrochen. Der Gewinn in diesem Bereich sackte um 30 Prozent ab. Besonders der Niedergang der deutschen Automobilindustrie zog DHL mit in die Tiefe: Die Planer kauften Kapazitäten ein, die am Ende niemand brauchte, weil die Autozulieferer ihre Produktion unerwartet schnell drosselten.
Nun liegt es an Oscar De Bok, dem erfahrenen niederländischen Manager, diesen Bereich zu sanieren. Er soll das Geschäft diversifizieren und enger mit der stabilen Lagerlogistik (Supply Chain) verzahnen. De Boks Aufgabe ist es, DHL weg von der reinen Volumen-Wette hin zu einem integrierten Lösungsanbieter zu führen, der weniger anfällig für die Schwankungen einzelner Industrien ist. Die Prognose für 2026 bleibt dennoch vorsichtig: Ein Gewinnziel von 6,2 Milliarden Euro zeigt, dass der Vorstand mit anhaltend heftigem Gegenwind rechnet.
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Am Ende ist die Lage in der Straße von Hormus für DHL ein zweischneidiges Schwert. Die operative Komplexität ist enorm, doch die Fähigkeit, in einem kollabierenden Umfeld als einer der wenigen verlässlichen Akteure übrig zu bleiben, zementiert die Marktmacht der Bonner. Die geplante Dividendenerhöhung auf 1,90 Euro ist das Signal an die Aktionäre: Wir haben das Chaos im Griff.